2026年のFIFAワールドカップでは、リオネル・メッシを擁するアルゼンチンが2大会連続で決勝に進みました。メッシは大会を通じてチームを牽引しましたが、決勝進出は一人の力だけで実現したものではありません。
得点する選手だけでなく、ボールを奪う選手、パスをつなぐ選手、味方が動くスペースをつくる選手など、異なる役割を担う選手がかみ合うことで、個人の能力がチームの力につながります。
これは、仕事でも同じです。
優秀な人材が集まっているだけでは、良いチームになるとは限りません。
一人ひとりの強みを生かしながら、共通の目的に向かって互いの仕事を支えられるかが重要です。
では、個人の能力をチームの力に変えるためには、何が必要なのでしょうか。
この記事では、仕事における良いチームワークの考え方、うまくいかない原因、チームが機能するために必要な条件、日々の仕事で実践したいことを解説します。
チームワークとは、複数のメンバーが共通の目的に向かい、それぞれの役割を担いながら協力することです。
ここで重要なのは、「みんなが同じことをする」という意味ではないことです。
サッカーでは、ゴールキーパーとフォワードでは役割が異なります。それでも、試合に勝つという共通の目的に向かってプレーしています。
仕事でも、営業、企画、開発、人事など、それぞれ持っている知識や役割は異なります。
だからこそ、チームワークでは個人の能力をそろえるのではなく、異なる強みや役割を一つの目的につなげることが重要になります。
チームワークという言葉からは、「仲が良い」「コミュニケーションが活発」といった状態をイメージすることもあります。もちろん、良好な人間関係は大切です。
しかし、仲が良くても、チームとして何を目指しているのかわからない、誰が何を担当しているのかが見えない、困っていても相談できる相手がいないという状態では、仕事上の連携は難しくなります。
HR総研（ProFuture株式会社）が2026年1月から2月に実施した「社内コミュニケーションに関するアンケート2026」では、社内コミュニケーションが「活発」と回答した企業群の61％が、部署を横断したコラボレーションについても「活発」と回答しました。
一方、社内コミュニケーションが「活発でない」と回答した企業群では、部署横断のコラボレーションも「活発でない」とする割合が88％に達しています。
この結果からは、社内コミュニケーションに対する企業の評価と、部署を越えた連携の状況に関連があることがうかがえます。ただし、コミュニケーションを活発にすれば、必ず部署横断の連携が進むと断定できるものではありません。
良いチームワークを考えるうえでは、交流の多さそのものではなく、実際の仕事で互いの力を生かし、必要な場面で連携できているかを見ることが大切です。
チームワークに問題があると、「コミュニケーション不足」が原因として挙げられがちです。しかし、会話を増やせば解決するとは限りません。
チームが機能しない背景には、目的・役割・情報・関係性といった複数の要因があり、それらに共通するのは、本来チームを支えているはずの動きが見えなくなっているという構図です。
会社や部署には、売上目標や事業目標が設定されているでしょう。
しかし、目標が掲げられているだけでは、「自分は何をすればよいのか」「ほかのメンバーとどう協力すればよいのか」まではわかりません。
株式会社YKプランニングが2021年4月に、従業員数30〜100人の中小企業の経営者と従業員、合計1,025人を対象に実施したインターネット調査では、従業員に「会社の目標と自分の目標がどのように紐づいているかを理解しているか」と尋ねています。
その結果、「あまり理解できていない」が36.9％、「全く理解できていない」が5.8％となり、両者を合わせると42.7％でした。
この結果からは、会社が目標を掲げていても、それが従業員一人ひとりの目標とどのようにつながっているのか、十分に理解されていない場合があることがうかがえます。
重要なのは、目標を伝えるだけでなく、それぞれの仕事がチームの目標とどうつながっているのかを共有することです。
役割を明確にすることは重要です。一方で、役割分担が強くなりすぎると、「それは自分の担当ではない」という意識につながり、役割と役割のすき間に仕事が落ちてしまうことがあります。
たとえば、営業が受注した案件の細かな条件が開発に伝わらない、バックオフィスが気づいた懸念が誰の担当でもないまま放置される、といった具合です。
HR総研が2026年1月から2月に実施した「社内コミュニケーションに関するアンケート2026」では、社内コミュニケーションで課題を感じる関係性として、「部門間」がすべての企業規模で最も多く挙げられました。
部門間のコミュニケーションに課題を感じている企業の割合は、大企業で69％、中堅企業で71％、中小企業で62％でした。この結果からは、企業規模を問わず、部署や役割の境界を越えた連携が課題になりやすいことがうかがえます。
誰が何を担当するかだけでなく、どのような場面で連携するのかまで考えておく必要があります。
情報が一部の担当者に集中していると、ほかのメンバーは状況を判断できません。必要な情報を得るために毎回同じ人へ確認したり、担当者が不在になると仕事が止まったりします。
情報共有で重要なのは、すべての情報を広く共有することではありません。必要な人が、必要なときに、必要な情報を確認できる状態をつくることです。
会議や1on1などの機会があっても、必要な相談や意見交換ができているとは限りません。
パーソル総合研究所が2024年に、全国の20〜64歳の正規雇用就業者6,000人を対象に実施した「職場での対話に関する定量調査」では、上司との面談で51.2％、チーム内の会議で52.1％の人が、本音・本心を話せている割合は「2割未満」と回答しました。
また、職場に本音で話せる相手が「1人もいない」と回答した人は50.8％でした。
つまり、会議や面談などのコミュニケーションの機会があることと、率直に相談や意見を伝えられることは同じではありません。
そして、本音が共有されない職場では、「誰が、いま何に困り、どう支え合っているのか」もまた見えないままになります。
仕事の成果には、売上を上げた、契約を獲得した、プロジェクトを完成させた、といった数字で見えやすいものがあります。
一方で、その成果に至るまでには、困っていた同僚をフォローした、必要な情報を共有した、他部署との調整を引き受けた、誰かが動きやすいように準備した、といった行動もあります。
こうした行動は、チームの仕事を支えていても、成果指標には表れにくいものです。チームワークを考える際には、目立つ成果だけでなく、その成果を支えた行動を見る視点も必要です。
参考：
目標に対する経営者と従業員の意識のギャップに関する調査｜株式会社YKプランニング
社内コミュニケーションに関するアンケート2026 結果報告｜HR総研（ProFuture株式会社）
職場での対話に関する定量調査｜パーソル総合研究所
では、チームとして機能するためには、どのような条件が必要なのでしょうか。
国内の調査や研究を見ると、単にコミュニケーションの量を増やすのではなく、共通の目的を持ち、必要な情報を共有し、困りごとや異なる意見を伝え、互いに支援できる状態をつくることが重要だと考えられます。
チームで働くためには、「何を目指しているのか」を共有することが出発点になります。ただし、会社や部署の目標を知っているだけでは十分ではありません。
「今、何を優先するのか」
「自分の仕事がチームの目的にどうつながっているのか」
まで理解できることで、メンバー同士が判断を合わせやすくなります。
都市部の中規模病院30施設に勤務する、臨床経験4～15年目の中堅看護師263人を分析した研究では、良好な対人関係を重視するチーム志向性、仕事に対する肯定的な感情、上司からの適切な支援が、現在の職場で働き続ける意思と関連していました。
また研究では、中堅看護師が同じ目標に向かって業務を行える環境を整えることの必要性も示唆されています。
医療現場を対象とした研究であるため、すべての職場にそのまま当てはめることはできませんが、良好な対人関係や上司の支援、共通の方向性を持てる環境は、チームづくりを考えるうえで重要な視点といえます。
チームで協力するためには、自分以外のメンバーが何をしているのか、どこで問題が起きているのかを、必要な範囲で把握できることも重要です。
情報が一部の担当者だけに集中していると、周囲は状況を判断しにくくなり、必要な支援も行いにくくなります。また、担当者が不在になるだけで、仕事が止まる可能性もあります。
情報共有で重要なのは、すべての情報を広く共有することではありません。必要な情報が必要な人に届き、必要なときに確認できる状態をつくることです。
会議や1on1など、話す機会が用意されていても、本音や困りごとを共有できているとは限りません。
前述のパーソル総合研究所の調査では、上司との面談やチーム内の会議で、本音・本心を話せている割合が「2割未満」と回答した人が過半数を占めました。また、職場に本音で話せる相手が「1人もいない」と回答した人も50.8％でした。
つまり、コミュニケーションの機会があることと、必要なことを率直に話せることは同じではありません。
チームワークを考える際には、会議や1on1の回数だけでなく、
といった、コミュニケーションの中身を見る必要があります。
チームワークを高めようとすると、「もっと会話を増やそう」と考えがちです。しかし、コミュニケーションが多ければ、それだけでチームワークが良くなるとは限りません。
国内のシステムエンジニア9チーム59人を10週間にわたって調査した研究では、頻繁で緊密なコミュニケーションが、必ずしも優れたチームワークを保証するものではないことが示されました。
また、チームの発達段階や、取り組む課題の性質、課題への習熟度などによって、コミュニケーションとチームワークの関係が変わることも示唆されています。
この研究も踏まえると、実務では会話の回数だけでなく、
といった、仕事を前に進めるためのコミュニケーションになっているかを見ることが大切です。
チームの成果は、一人の仕事だけで生まれるものではありません。
誰かの相談に乗る、必要な情報を共有する、他部署との調整を担うなど、周囲を支える行動が仕事を前に進めています。
パーソル総合研究所の調査で、職場に本音で話せる相手が「1人もいない」と回答した人が50.8％だったことからは、必要な相談や支援につながりにくい職場が少なくないことがうかがえます。
チームワークを考える際には、困ったときに相談できる相手がいるか、必要な支援を求められる関係があるかを見ることが重要です。
同調査では、本音で話せるコミュニケーション度が高いほど、メンバーが「誰が何に詳しいか」「誰がどのような関心を持っているか」を把握している状態である、トランザクティブ・メモリーが高い傾向も報告されています。
この結果からは、本音を話せる対話と、メンバーの知識や得意分野を互いに把握している状態との間に関連があることがうかがえます。
チームワークでは、成果を出した人だけでなく、誰が誰を助けたのか、どのような連携が仕事を支えたのかという支援のプロセスにも目を向けることが大切です。
参考：
職場での対話に関する定量調査｜パーソル総合研究所
チーム・コミュニケーションとチームワークとの関連に関する検討｜田原直美・三沢良・山口裕幸
都市部中堅看護師における，現在の職場での継続勤務の意思と職場のチームワーク，職務満足度との関連｜河野めぐみ・菅野雄介・末永由理
チームワークを高めるために、特別なイベントや大きな制度から始める必要はありません。
重要なのは、第3章で紹介した条件を、普段の仕事の進め方やコミュニケーションの中に組み込むことです。
会社やチームの目標を伝えるだけでは、メンバーが日々の仕事で何を優先すべきかまではわかりません。
目標を共有する際には、
まで具体的にします。
定例会議でも、進捗や数値だけを確認するのではなく、現在の仕事がチームの目的とどうつながっているのかを確認するとよいでしょう。
目標を、掲げられた言葉のままにせず、日々の判断基準まで落とし込むことで、メンバー同士が同じ方向を向きやすくなります。
誰が何を担当するかを決めることは重要です。
しかし、担当範囲だけを明確にしても、役割と役割の境界で仕事が止まったり、誰の担当でもない課題が取りこぼされたりすることがあります。
そのため、役割分担とあわせて、
といった連携の方法も決めておきます。
役割分担を、仕事を切り分けるためだけのものではなく、異なる担当者の力を組み合わせるための設計として捉えることが大切です。
議事録やチャット、タスク管理ツールなどを活用し、
を、必要な人が確認できる状態にします。
ただし、情報を増やすだけでは、必要な情報が埋もれてしまうこともあります。
共有する場所や形式、更新する人を決め、必要な情報が、必要な人に、必要なタイミングで届く状態をつくることが重要です。
また、会議や1on1では「何をしたか」だけでなく、「何に困っているか」「どのような支援が必要か」も共有します。
困りごとを早い段階で伝えられれば、問題が大きくなる前に、チームとして対応しやすくなります。
チームワークを高めようとして、会議や1on1の回数を増やすだけでは、メンバーの負担が増える可能性があります。
重要なのは、コミュニケーションの機会を増やすことではなく、そこで必要な対話ができているかです。
たとえば、会議や1on1では、
を確認します。
コミュニケーションの量ではなく、仕事や支援につながる対話になっているかを定期的に振り返ることが大切です。
チームの振り返りでは、「何を達成したか」だけでなく、成果に至るまでの協力や支援にも目を向けます。
たとえば、
を振り返ります。
そして、気づいた協力や支援は、その場で具体的に言葉にして伝えます。
成果の背景にある支援や連携を認識することで、チームにとって有効だった協力の仕方を共有し、次の仕事にも生かしやすくなります。
チームワークは、一度の研修やイベントで完成するものではありません。
目標を共有する、必要な場面で連携する、困りごとを伝える、支援に気づいて言葉にする。こうした行動を日々の仕事の中で積み重ねることが、一人ひとりの能力をチームの力につなげる土台になります。
サッカーでは、ゴールを決めた選手だけが勝利に貢献しているわけではありません。
ボールを奪った選手、パスをつないだ選手、相手を引きつけてスペースをつくった選手、味方の背後をカバーした選手。
一つのゴールの背景には、多くの選手のプレーがあります。
仕事でも同じです。売上を上げた人やプロジェクトを完成させた人だけでなく、相談に乗ったり、急な仕事のフォローや情報共有といった行動が、チームの仕事を支えています。
ただ、こうした成果の裏側にある協力や支援は、数字だけでは見えにくいものです。
チームワークを考えるうえでは、誰が成果を出したかだけではなく、誰がその成果を支えたのかにも目を向ける必要があります。
チームワークを支える方法には、目標共有、役割設計、情報共有、対話など、さまざまなものがあります。
その一つとして、日々の協力や支援を互いに伝える仕組みを取り入れる方法があります。
デジタルサンクスカード「GRATICA」では、従業員同士が日々の仕事の中で感じた感謝をカードとして送り合うことができます。
たとえば「急な問い合わせに対応してくれてありがとう」「困っているときに情報を共有してくれてありがとう」「他部署との調整を引き受けてくれてありがとう」といった形で、具体的な行動に対して感謝を伝えられます。
サンクスカードを送ること自体が、チームワークを良くするわけではありません。一方で、普段は表に出にくい「誰が、どのように周囲を支えているのか」を共有する方法の一つとして活用できます。
誰がどのようにチームに貢献し、誰を支えたのかが日々蓄積されることで、成果の背景にある協力をチーム全体で認識し、チームにとって大切な行動を振り返りやすくなります。
チームワークとは、優秀な人を集めることでも、全員を同じように働かせることでもありません。
異なる強みや役割を持った人たちが、共通の目的に向かって互いの力を生かせる状態をつくることが重要です。
そのためには、「目的や優先順位を共有する」「必要な情報や状況を共有する」「困ったときに助けを求められるようにする」「異なる意見を話し合えるようにする」「互いの協力や貢献を認識する」といったことを、日々の仕事の中で続けていく必要があります。
チームの成果が伸び悩んでいるとき、「もっと優秀な人が必要だ」と考える前に、今いるメンバーの能力が互いにつながっているかを見直してみることも大切です。
一人ひとりの能力を、チームの力とするために、誰が成果を出したかだけではなく、誰がその成果を支えたのかにも目を向けてみてはいかがでしょうか。
社内コミュニケーションに関するアンケート2026 結果報告｜HR総研（ProFuture株式会社）
「目標に対する経営者と従業員の意識のギャップ」に関する調査｜株式会社YKプランニング
職場での対話に関する定量調査｜パーソル総合研究所
田原直美・三沢良・山口裕幸（2013）「チーム・コミュニケーションとチームワークとの関連に関する検討」『実験社会心理学研究』53巻1号、38–51頁
河野めぐみ・菅野雄介・末永由理（2023）「都市部中堅看護師における，現在の職場での継続勤務の意思と職場のチームワーク，職務満足度との関連」『日本看護管理学会誌』27巻1号、198–207頁
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