第1章 顧客体験を支える中核機能、CS本部の取り組み
取り扱う商品やサービスの幅が広く、お問い合わせ内容も多岐にわたる金融サービス。パーパスに「デジタルを駆使する。お客さま視点で考える。そして、期待を超える金融へ」を掲げるauじぶん銀行では、常にお客さま本位で考える姿勢が徹底されています。そうした中で、CS本部はどのような役割を担っているのでしょうか。サービス全体との関係性も含めて伺いました。
ーー CS本部の業務内容について教えてください。
柴原さん：
当社はネット銀行として、スマートフォンで完結する金融サービスを提供しており、普通預金・定期預金・外貨預金に加え、カードローンや住宅ローンなど、幅広い商品を取り扱っています。
CS本部は「CS企画部」と「お客さまセンター」に分かれていて、CS企画部では、カスタマーサポートを起点に、顧客体験の向上を推進しています。
一方、お客さまセンターでは、電話・メール・チャットを通じたお客さま対応を担っています。当社では、預金・カードローン・住宅ローンそれぞれに対応するセンターがあり、月に10万件以上のお問い合わせに対応しており、その中でお客さまセンターは預金全般に対するお問い合わせを担当しています。
ーー 「CS」という言葉に込められた意味を教えてください。
柴原さん：
当社における「CS」には、カスタマーサービス・カスタマーサポート・カスタマーサティスファクションという3つの意味が込められています。私たちは「CSのあくなき追求により、関わるすべての人を喜びと安心の笑顔にかえる」というビジョンを掲げ、お客さまのお困りごとの解決だけでなく、サービスをよりご満足いただくための体験設計にも、CS本部一丸となって取り組んでいます。
また、ビジョンの実現に向けて「品質の追求」「効率化の推進」「従業員満足の向上」を戦略の三本柱としています。応対品質の向上やVOCを起点とした改善活動によって顧客接点を最適化し、お客さまに信頼と安心をお届けすることを目指しています。
私の所属するCS企画部では、お客さまの声（VOC）の収集・分析・共有を通じた改善活動の推進や、応対品質の管理、各センターを横断した運営支援を行っています。現場で得た気づきを関係部署へつなぎ、商品・サービスの改善につなげる“橋渡し役”として、顧客視点を経営や企画に反映させることが、CS企画部の重要な役割です。
ーー Webで顧客要望に基づく改善事例を公開されていますが、お客さまからの反応が大きかった事例はありますか？
参考：お客さまのご意見をカタチに | auじぶん銀行
森さん：
ユーザーボイス（VOC）を起点とした改善の中でも、お客さまが日常的に利用するアプリやWebの導線・デザインの変更は、とくにたくさんの反応をいただきやすいと感じています。
文言や画面の見やすさだけではなく、商品の内容も含め、よりお客さまにご満足いただけるよう、常に改善を行っています。
ーー カスタマーサポート部門では、VOC施策の優先度を上げにくいという悩みも少なくありません。御社では、VOCに基づく改善をどのように実施しているのでしょうか
VOCはCS部門で収集した後、各所管部門へ連携し、内容を精査したうえで施策に反映しています。その過程では、実際のお客さまの問い合わせ内容や音声を役員会議で共有することもあります。社長を含む経営層が直接「お客さまの声」に触れ、課題意識を深める機会を設けることで、数だけにとらわれない優先度の判断と、迅速な改善につなげています。
【POINT】
auじぶん銀行のCS本部は、お客さまからのお問い合せ対応にとどまらず、顧客体験の向上を担う中核的な役割を果たしています。お客さまセンターで得られた声をCS企画部が分析し、さらに、その声を経営層へ直接共有することで、迅速な意思決定とサービス改善につなげています。
参考：会社概要・組織図 | auじぶん銀行
第2章 徹底的な「お客さま本位」を実現するために。CS本部の行動指針とは
「CSのあくなき追求により、関わるすべての人を喜びと安心の笑顔にかえる」というビジョンを掲げるauじぶん銀行CS本部。では、そのビジョンは現場でどのように実践されているのでしょうか。本章では、組織の根底にある価値観や行動指針を通じて「お客さま本位」を支える考え方と仕組みをひも解きます。
ーー ビジョンを実現するための行動指針について教えてください。
柴原さん：
CS本部では「傾聴と感情の反映による心の対話で感動を届ける。自律した個の尊重と組織力の最大化を一枚岩で推進する」という使命があります。その実現に向けて、「品質の追求」「効率化の推進」「従業員満足の向上」を戦略の三本柱とし、この使命を具体的な施策へと落とし込みながら、現場で実践しています。
ーー 傾聴と感情の反映による心の対話というのは、具体的にどのような応対を指しているのでしょうか
柴原さん：
具体的には、お問い合わせいただいたお客さま一人ひとりに寄り添い、丁寧に応対し、疑問やご不安な気持ちを解消するということです。一例ですが、お困りごとを聞いたときに、ただ解決策を提示するのではなく、「お困りだったんですね」と一言声をかけるなど、お客さまへの向き合い方として、安心してお任せいただくための応対をとても重視しています。
そのために、研修・トレーニングを実施するだけでなく、応対品質担当が実際のお客さまとのやり取りをチェックし、親身になって感情に寄り添えているか、定型的・機械的な応対になっていないかを品質評価したうえで、応対者にフィードバックしています。
ーー 応対品質担当が複数いるなかで、品質評価基準に差異が出ることはないのでしょうか。
森さん：
品質評価では評価者によって基準に差が出ないよう、カリブレーション（評価基準の調整）を行います。評価者向けの研修に加え、実際に一つのお問い合せ音源を全員で聞き、「この応対は何点か」をすり合わせる目線合わせも、定期的に実施しています。
ーー 「お客さま本位」の徹底した推進力はどのように育まれたのでしょうか
柴原さん：
顧客対応のセンターはもともと委託で運営していましたが、数年前に内製化を進めました。そこから、現在のCS本部のビジョンや使命にもつながる「お客さま本位」の姿勢が、より強く根付いていきました。
本部は「お客さまがどう感じるか」を最も重視し、その視点を軸にVOCや各部署へのヒアリング内容を役員会へ共有しながら、改善に向けた意思決定を重ねてきました。そうした姿勢が、CS本部全体に「お客さま本位」の考え方を浸透させ、取り組みを前に進める力になっていると感じています。
【POINT】
CS本部では、単なる問題解決にとどまらず、感情に寄り添う応対を重視し、その品質を研修、評価、カリブレーションによって支えています。また経営層が「お客さま本位」の視点を常に持ち、センターの品質向上やVOCに基づく改善を後押しすることで、施策の推進力が強化されています。
第3章 「ESなくしてCSなし」HDI三つ星を支える組織づくりとは
同社の「お客さま本位」の姿勢は、HDI格付けベンチマークの結果にも表れています。2025 年の「HDI格付けベンチマーク（依頼格付け調査）」では、お客さまサポートを担う全てのコールセンターが、最高ランクの三つ星を獲得しました。
また、個人ごとに応対品質を評価する「三つ星クオリティ格付け （個人評価）」でも、各センターから10 名がエントリーし、全員が最高評価である三つ星を獲得しています。
こうした高い応対品質を支えているのが、CS本部に根付く「ESなくしてCSなし」という考え方です。本章では、従業員満足度（ES）を高めるためにどのような取り組みが行われているかをお伺いします。
ーー HDIの最高評価を支えている要素は、どのようなところにあるとお考えですか
柴原さん：
前述の「傾聴と感情の反映」が大きな要素であると考えています。
そのうえで、「ESなくしてCSなし」という考え方が表しているように、お客さまに質の高い体験を届けるためには、従業員一人ひとりが安心して前向きに働き続け、成長できる環境が不可欠だと考えています。
CSを単なる問い合わせ対応にとどめず、顧客体験全体を支える役割として捉え、小さな気づきや違和感を主体的に改善へつなげていく。立場や役割を越えて対話し、当事者意識を持って行動する、そうした文化が、CS本部の基盤になっています。
ーー 従業員がモチベーションを高め、成長できるようなサポートをどのように行っていますか？
柴原さん：
各センターで働く派遣社員に対して3カ月に一度ESアンケートを実施し、業務環境やコミュニケーションに関する声を可視化したうえで、改善につなげています。
また、日々の業務や挑戦を称え合う風土づくりや、対話を通じたフォローにより、一人ひとりが自分の役割や成長を実感できるよう支援しています。
具体的な施策としては、表彰制度や、GRATICAのポイント機能を活用したインセンティブの付与などがあります。
こうした積み重ねが、モチベーションの維持・向上と主体的な成長を促し、結果として応対品質や顧客体験の向上につながっていると考えています。
ーー 表彰制度では、どのような頑張りを認めるようにしているのでしょうか。
森さん：
例えば皆勤賞や、対応にミスがないことを称える賞、職場の雰囲気を明るくしたムードメーカーな人への賞など、様々な角度から従業員の頑張りを認められるように設計されています。
【POINT】
auじぶん銀行CS本部では、高い応対品質を個人の努力だけに委ねるのではなく、従業員が前向きに働き、成長を実感できる環境づくりを重視しています。3カ月ごとのESアンケートによる職場環境の改善、対話を通じたフォローや表彰制度、インセンティブ設計などを通じて、一人ひとりのモチベーションと主体性を支えています。
こうした組織づくりは、心理学者デシ＆ライアンが提唱した「自己決定理論」とも重なります。自己決定理論では、人が内側から意欲的に行動するためには、「自律性」「関係性」「有能感」の3つが満たされることが重要で、この3つの要素を満たす施策として、GRATICAが有効に機能しています。
第4章 もっと気軽に思いを伝える。GRATICAが生み出す組織の変化
サンクスカードサービスGRATICAは、ES向上施策の一つとして導入されました。では、日々の業務のなかで、どのように活用されているのでしょうか。
導入前の課題から、選定理由、導入後の変化、社内活用施策までを伺います。
ーー GRATICAを導入する前に、業務上で特に改善したいと感じていたことや、困っていたことはありましたか？
柴原さん：
センターでは電話応対が中心となるため、日常業務の中で「ありがとう」と気軽に言葉で伝える機会が少なく、感謝の気持ちが埋もれやすいことに課題を感じていました。
小さな気遣いや助け合いがあっても、業務の忙しさから伝えそびれてしまうことも多く、感謝を可視化・共有する仕組みが十分ではありませんでした。
その結果、頑張りや貢献が本人に伝わりにくく、モチベーション向上にもつながりにくいと感じていました。
ーー どのような理由からGRATICAを選ばれたのか、決め手についてお聞かせください。
柴原さん：
GRATICAを導入する前は、感謝のメッセージとともに、ポイント運用ができるツールを別途導入していました。ただ、文字だけのやり取りでは気持ちが伝わりにくく、業務が忙しいなかで長々と文章をつづるのも大変だという声がありました。
GRATICAを選んだ理由は、サンクスカードのデザインが非常に豊富で、場面や気持ちに合わせて自然に選べる点です。形式ばった表現ではなく、素直な気持ちで「ありがとう」を伝えられる工夫がされているため、電話業務が中心のセンターでも、派遣社員同士が気軽に感謝を表現できると感じました。日常の小さな気遣いや助け合いを無理なく可視化し、前向きなコミュニケーションを広げられる点が、当社の目指すES向上の方向性とも合致していました。
ーー GRATICAの導入によって、社内にどのような変化がありましたか？特に効果を感じた部分を教えてください
柴原さん：
GRATICAの導入により、電話業務では直接「ありがとう」と伝えにくかった場面でも、サンクスカードを通じて感謝の気持ちを表現できるようになりました。また、GRATICAは一人ひとりの価値や存在に目を向ける取組でもあります。これまで表彰の機会が少なかった方にも感謝の気持ちを伝えられるようになり、嬉しさや前向きな気持ちの醸成につながっています。
実際に利用した派遣社員からは、「カードを使うことで今まで言えなかった“ありがとう”が言えるようになった」「気持ちを伝えやすくなった」という声が寄せられています。さらに、感謝の言葉が可視化されることで、職場の雰囲気が明るくなり、自身の頑張りが認められていると感じられるようになったという声も、ESアンケートのコメントを含めて多く聞かれています。
ーー 特に印象的なGRATICAのメッセージはありますか？
柴原さん：
応対品質のスコアが伸び悩んでいた方に「（目標に向けて）やっとここまで来たね！」「項目の達成おめでとう！」といったメッセージが送られていたのがとても印象的でした。
現場の管理者からこうした言葉があることで、本人のモチベーションにつながりますし、「品質を上げると認めてもらえる」という前向きな意識にもつながっていると感じています。
ーー GRATICA導入時に行った取り組みがあれば教えてください。
柴原さん：
GRATICAは社内で「ぐらぽ」という愛称で親しまれています。
これはインセンティブとして活用している、GRATICAのポイント＋ギフト交換機能の周知という意味合いも込めた呼び名です。
導入時には、初めて利用する方でも誰にも聞かずに迷わず使えるよう、サンクスカードの送り方や活用シーンをまとめた独自のマニュアルを作成し、社内に展開しました。
また、毎月の利用状況や注目トピックを紹介する掲示物を作成し、季節やイベントに合わせたデザインを取り入れることで、派遣社員が自然と目に留めて楽しめる工夫も行っています。
意識しているのは、とにかく利用者のハードルを下げることです。イラストを多く使い、一目見て「楽しそうだな」「面白そうだな」と思ってもらえるようにしています。
ーー GRATICAの利用促進で、大きな効果があったのはどのような施策でしょうか
柴原さん：
利用促進の施策としては、半期ごとの「全員送信」を行っています。
また、定期的なキャンペーンを実施しており、一定期間に送受信されたサンクスカード数を集計したうえで、積極的に活用した方を表彰するなど、感謝を伝える行動が広がる仕組みを作ってきました。
さらに特定の期間内にカードを送った方全員へポイント付与するキャンペーンを行ったところ、それまであまり使っていなかった方も、期間中活発にカードを送っていました。
「積極的に活用している方を称賛する仕組み」と「ちょっと参加しただけでもいいことがある仕組み」どちらも設けることで、より利用の幅が広がっていると感じています。
【POINT】
GRATICAは、日常業務の中で埋もれがちだった「感謝」を可視化し、ES向上を後押しする仕組みとして機能しています。電話業務が中心で、気持ちを言葉で伝える機会が限られる環境でも、サンクスカードを通じて「ありがとう」を自然に届けられるようになったことで、職場の雰囲気や従業員のモチベーションにも前向きな変化が生まれています。
さらに、「楽しさ」や「面白さ」を意識したマニュアル整備や掲示物、キャンペーンを通じて利用のハードルを下げることで、組織全体に感謝を伝える文化が定着してきています。
第5章 CSの進化――さらに満足度の高い顧客体験を実現するために
「CSのあくなき追求により、関わるすべての人を喜びと安心の笑顔にかえる」というビジョンにむけて、顧客体験向上と組織づくりの両面から取り組みを重ねてきたauじぶん銀行CS本部。今後はどのような進化を目指していくのでしょうか。
ーー 今後、より強化していきたいCS領域を教えてください。
柴原さん：
今後は、CSを起点に「問い合わせゼロ」を目指すCXデザインをさらに進めていきたいと考えています。Webサイトやアプリをご利用いただく中で、お客さまご自身が自然に疑問や不安を解消できる体験を実現していくことが理想です。
ただし、これは従来の顧客応対の役割が、なくなるということではありません。むしろ、お客さまの声をもとにサービス全体をさらに改善し、よりよい顧客体験を設計していく役割へと進化していくことだと考えています。そのためにも、現場が主体的に声を上げられる環境づくりを含め、ES向上には引き続き取り組んでいきたいと思います。
ーー その中で、GRATICAに期待する役割を教えてください。
柴原さん：
GRATICAには、サンクスカードの送受信を通じて前向きなコミュニケーションを生み出し、派遣社員のES向上や働きがいの実感につなげる役割を期待しています。そうした積み重ねが、離職防止や組織全体の一体感醸成にもつながっていくと考えています。
現在、現場間でのGRATICAのやりとりは活発に行われていますが、管理職は多忙で日常的な利用が後回しになってしまう場面もあります。今後は管理職の送信機会も増やし、より幅広い立場から感謝が届く状態をつくることで、従業員のモチベーション向上につなげていきたいです。また、今後は、AIを活用しCRMの仕組みと連動することで、日々の業務の中で当たり前になり、気づきにくくなっている行動や、送る側に埋もれている小さな気遣いなどを丁寧に拾い上げてくれる機能もあるといいなと感じています。
第6章 さいごに
月に10万件以上のお問い合わせに向き合いながら、その一つひとつの声を単なる対応で終わらせず、サービス改善や体験設計へとつなげていく。auじぶん銀行のCS本部は、「問い合わせ対応部門」にとどまらず、顧客体験の向上を支える中核的な役割を担っていました。
その土台にあるのが、「ESなくしてCSなし」という考え方です。従業員一人ひとりが安心して働き、前向きに成長できる環境を整えることが、結果として高い応対品質やHDI三つ星の評価にもつながっていることが、今回の取材を通じて見えてきました。
GRATICAによって可視化された「ありがとう」も、そうした組織づくりの延長線上にあります。日々の業務の中で見過ごされがちな小さな貢献や気遣いに目を向け、それを言葉として届けることが、組織の中に前向きな循環を生み出しているのです。同社の取り組みは、これからの顧客対応のあり方に、多くの示唆を与えてくれました。
最後に、サンクスカードサービスをご検討されている企業様に向けて、メッセージをいただいています。
auじぶん銀行株式会社 CS本部：
「ありがとう」という言葉はシンプルですが、職場の雰囲気や人間関係を大きく変える力があります。GRATICAを通じて、感謝を伝えることが自然にできるようになり、業務の効率やチームワークにも良い影響が出ています。ぜひ多くの企業で導入し、感謝の輪を広げていただければと思います。
