第1章：PLASESS（プラセス）が歩んだ48年と、世界へ広がるモノづくり

まずは、プラセスが大切にしてきた理念と、その48年の歩みについて伺いました。

－－ PLASESS（プラセス）という社名に込めた思いと、創業の経緯について教えてください。

甲村さん：

社名の「PLASESS（プラセス）」は planning（計画） と success（成功） を組み合わせた造語で、創業当初から掲げてきた「計画即実行」という姿勢を象徴しています。

1977年に「森金型製作所」としてスタートした当時は、従業員数名の小さな町工場でした。プラスチック部品を量産に欠かせない金型を手がけながら、「お客様の成功を支える道具をつくる会社」という想いのもと、歩みを始めています。

私が入社した40年前は社員25名ほどでしたが、そこから仲間とともに事業を広げ、いまでは国内外6か国・約2,500名規模の企業へと成長しました。そして、創業以来大切にしてきた「計画即実行」、「お客様の成功を自分たちの成功と捉える姿勢」は、現在もプラセスの根幹にある大切な価値観です。

－－ プラセスが大きく発展してきた背景には、どのような強みがあったのでしょうか？

甲村さん：

入社当時（40年前）、会社の平均年齢は二十代半ばで、とても若い組織でした。
その若さと行動力が、新しい挑戦を次々に生み、事業拡大の原動力になっていったと感じています。
創業者の強いリーダーシップ、そして私自身を含めた若手社員の行動力が重なり、成長を後押ししてきました。

また、「社員が元気な会社でありたい」という想いは創業時から変わっていません。社長や上司と社員の距離が近く、意見がすぐ届く文鎮型の組織（フラット組織）であることで、現場の声が素早く経営判断や改善につながり、変化の速い市場でもスピード感を保てたことが発展につながりました。

技術面では、金型から成形・プレス・塗装・組立までを一貫して担う体制を整え、国内外拠点と連携した一貫管理により、「高品質で安定した製品供給」を実現してきました。
この信頼の積み重ねが、取引拡大と海外展開を支えてきたと考えています。

とくに自動車用プラスチック部品・金型の分野では、重要保安部品をリコールフリーで提供し続けている品質が、お客様からの強い信頼につながり、長期的な成長の基盤になっています。

【POINT】

数名の町工場から始まったプラセスは、金型から成形・塗装・組立までを一貫して担う体制と、48年間リコールフリーを守り続ける品質力を武器に、国内外6か国へ事業を広げてきました。

こうしたビジネスとしての強さの背景には、「計画即実行」や「お客様の成功を自分たちの成功と捉える姿勢」、そして「社員が元気な会社でありたい」という想いをはじめとする、創業時から受け継がれてきた価値観があります。

では、こうした価値観は、組織の中でどのように根づき、どのように受け継がれてきたのか。
次章では、その文化の核心を紐解いていきます。

第2章　ビジネスを支える文化と組織

技術力や品質だけでは、企業は長く成長し続けることはできません。
プラセスの歩みを支えてきたのは、現場で働く人々の「姿勢」や「関係性」といった、外からは見えにくい部分にもあるのではないでしょうか。

では、職場ではどのような空気が育まれ、社員のどんな動き方が、組織を前へ進める力になっているのか。本章では、その「見えない土台」を探るため、具体的な働き方や関係性の背景を伺っていきます。

ーー プラセスのビジネスの土台になっている現場の雰囲気には、どんな特徴があるのでしょうか？

甲村さん：

プラセスの現場には、行動を後押しする風土があります。
その象徴が「まず自分で考えて動いてみよう」という言葉です。

こうした雰囲気が根づいている背景には、創業当初から続く文鎮型の組織（フラット組織）があり、上下の距離が近いことが大きいと感じています。
社員が何かアイデアを持ってきたとき、「やってみたら？」と自然に声がかかる関係性が昔からありました。

若手のうちから裁量を持って挑戦し、失敗しても次に進める。
その積み重ねが、社員一人ひとりの主体性を自然と育ててきたのだと思います。
特別な制度がなくても、日々の会話や関わりの中で自信が育っていく。
そんな雰囲気が、いまのプラセスの現場を支えています。

ーー そのような雰囲気が長く保たれ、社員のみなさんに広がっていくために、大切にされてきた考え方をおしえてください。

甲村さん：

大切にしてきたのは、「失敗は途中経過」という考え方です。
挑戦すれば必ず成功するわけではありません。
でも、失敗しても次の行動につながるのであれば、それは成功へのプロセスだと考えています。

この考え方を、ここ10年ほどは現場の取り組みを通じて繰り返し伝えてきました。
例えば国内の各工場では、メンバーが課題を持ち寄り、どうすれば解決できるかを全員で考え、たとえ結果が失敗であっても、「では次はどうしようか」と話し合いながら、試行錯誤を重ねています。

8回失敗しても、10回目に成功すればそれは成功です。
最後に成功するまであきらめずにやり続ける。
そうした積み重ねが、少しずつ社内に広がり、いまのプラセスの文化をつくってきたのだと思います。

ーー 現場の雰囲気や文化が育つ背景に、経営としてどんな姿勢を大切にしていますか？

甲村さん：

経営として大事にしているのは、「社員が元気に働ける環境をつくる」ということです。
元気であれば、自然と挑戦し、自然と会社を良くしようとする。
だからこそ、社員がしんどい状況のまま放置しないよう、現場での対話を欠かさないようにしています。

そのうえで、仕事については、できるだけ社員自身の言葉で話してもらうことを大切にしています。
いまの課題は何か、その課題に対して何を目的に、どんな対策を打つのか、いつまでにやるのか、結果どうなったのか。
その一連を、本人の口から説明してもらうようにしています。

「まず自分でゴールと日付を決める」「その後、状況に応じて何度変えてもいい」。
変わること自体は悪いことではなく、チームに共有さえしてくれれば問題ない、というスタンスです。

【POINT】

甲村さんの回答からは、従業員の主体性を生む行動を促すことを何よりも大切にしている姿勢が伝わってきました。

プラセスの「ビジネスを支える強さ」は、数字には表れにくい現場の雰囲気、受け継がれてきた考え方、そして経営の姿勢が重なり合うところから生まれていました。

• 現場で自然に動きやすいと感じられる雰囲気
• 挑戦を肯定し、「失敗は途中経過」と捉える価値観
• 日々の対話を大切にし、社員一人ひとりの考えを尊重しながら、任せ、信じて見守る経営のスタンス

こうした積み重ねの中で、社員は自ら考え、動き、挑戦するようになり、それが長い年月をかけて文化として根づき、2,500名規模の組織でも一貫した「プラセスらしさ」を形づくってきたと感じました。

次章では、この文化の土台の上に、どのような仕組みが築かれ、社員一人ひとりの成長や挑戦をどのように支えているのかを紐解いていきます。

第3章　「働きたい人の条件」を言語化する。プラセス心得と評価・ポイント制度

プラセスでは、従業員の主体性な姿勢を日々の行動として根づかせるために、どのような仕組みが整えられているのでしょうか。長く受け継がれてきた「人が育つ環境」を支える、プラセスの組織開発の仕組みを、紐解いていきます。

ーー 制度や仕組みづくりの「土台」になっている考え方はありますか？

甲村さん：

「こういう人と一緒に働きたい」「こういう会社でありたい」という思いを、社員自身が言葉にしたのがプラセス心得です。
上から降りてきたものではなく、社員が議論しながらつくったことで、現場のメンバーにとって納得感がとても強いと感じています。

心得には、行動の基準になる言葉がたくさんあります。
たとえば「素直であれ」「仲間を大切に」「自分で考え自分で動く」など、プラセスらしさが詰まっています。
研修や面談の場だけでなく、普段の会話でも自然に出てくるくらい、みんなの共通言語になっています。

心得があることで、年齢や部署が違っても判断の軸がずれない。
組織が大きくなっても文化が薄れない理由のひとつだと思います。

ーー プラセスには、どのような制度・仕組みがあるのですか？

甲村さん：

プラセスには、社員の成長や挑戦を支えるための、さまざまな制度や仕組みがあります。
その中でも、特に中心的な役割を担っているのが、360度評価とチャレンジシートです。

360度評価は、社員とともにつくった「プラセス心得」をもとに行い、上司だけでなく同期や後輩からのフィードバックを受け、さらに過去の評価としっかり比較できる仕組みになっていることで、自分では気づきにくい強みや改善点を知り、具体的な成長に繋げることができます。その積み重ねが、社員一人ひとりの成長実感につながっています。

チャレンジシートは、社員自身が「今年挑戦したいこと」を言語化し、会社がその挑戦を後押しする仕組みです。業務に限らず「資格取得」「改善活動」「後輩指導」など自由に設定でき、宣言することで挑戦が習慣になり、周囲からの応援も生まれていきます。

どちらも心得と相性が良く、「強みが増える実感」や「挑戦し続ける姿勢」が自然と育っていきます。

ーー 制度の中でも、特に現場で効果を発揮しているものについておしえてください。

甲村さん：

制度の中には「プラセスポイント」という、社員同士が互いの行動にポイントを贈り合える制度があります。
ポイントは最終的に表彰や評価にもつながり、現場改善、後輩指導、挑戦する姿勢など、普段は評価されにくい行動にも目が向くように設計されています。
そうした積み重ねが、社員にとって「頑張りが認められている」という感覚につながり、次の挑戦へとつながっているのだと思います。

【POINT】

プラセスに根づく「人が育つ環境」は、制度そのものではなく、
社員の声や行動から生まれた仕組みが文化と結びつきながら機能している点にありました。

• 行動の基準を共有する「プラセス心得」
• 心得と連動し、成長を実感できる360度評価
• 挑戦を習慣化するチャレンジシート
• 日々の行動を見つけ合うプラセスポイント

これらはバラバラの制度ではなく、現場の挑戦や気づきを拾い上げ、次の行動につなげる循環として動いている仕組みです。

次章は、こうした仕組みの延長線上で、GRATICAを導入し日々の行動にどんな「新しい光」が当たったのかを紐解いていきます。

第4章　「ありがとう」を評価とつなげる。GRATICA導入の背景と効果

プラセスでは、文化と仕組みが連動し、現場での挑戦や行動が自然に生まれる組織づくりが進められてきました。
そんななか導入されたサンクスカードサービス「GRATICA」は、プラセスの組織づくりにどんな新しい視点と変化をもたらしたのでしょうか。

ーー GRATICA導入前、どのような課題や不足感を感じていたのでしょうか？

甲村さん：

まず、現場では「ありがとうと言いたいのにタイミングがない」「メモで渡すと残りにくい」
といった声があり、日常の小さな感謝が見えにくいという課題がありました。
行動を認め合う文化はあっても、気持ちを自然に伝える「場」が不足していました。

さらに、拠点が国内外に広がる中で、現場・部署・工場の垣根を越えて 感謝が循環する状態 をつくることも大きなテーマでした。
既存の取り組みだけでは、その広がりを十分に支えきれないと感じていました。

そして、社員を評価するための「プラセスポイント」や表彰制度は、プラセスらしい文化を支える良い仕組みではあるものの、どうしても目立つ活躍に偏りやすく、日常の小さな行動までは拾いきれないという限界がありました。

こうした背景が重なり、もっと気軽に、もっと自然に、感謝や行動を伝え合える仕組みが必要だと考えました。

ーー 数ある手段の中で、なぜ GRATICAを導入しようと決めたのでしょうか？

甲村さん：

決め手は、既存のポイント制度では拾いきれなかった行動の背景や思いやりを、 GRATICAが可視化・蓄積できる点でした。
ポイント制度との連動ができることも、GRATICA導入判断を後押ししました。
プラセスではすでにプラセスポイントを運用しており、「行動が評価につながる仕組み」が社内に根づいています。

そこに GRATICAを組み合わせることで感謝 → 行動の可視化 → ポイント → 評価が一本の流れになると考えました。

また、テンプレートのサンクスカードを選ぶだけで感謝を伝えられる手軽さも魅力でした。
スマホでも送れるので、海外拠点や現場の社員も使いやすい。「文化を強くするための道具」として相性が良いと思ったのが導入の決め手です。

ーー 実際に運用してみて、どのような変化が生まれていますか？

甲村さん：

一番大きいのは、感謝が見えるようになったことです。
以前は個人の胸の内にとどまっていた小さな「ありがとう」が、GRATICA上にどんどん蓄積されていく。これが社員の励みになり、行動へのフィードバックも早くなっています。

部署を越えたカードのやり取りも多く、「誰のどんな行動が会社を支えているのか」が共有され、現場同士のつながりが強まりました。

また、管理側としてはデータとして残るのが大きいですね。
改善活動や挑戦の過程も見えるので、面談や表彰の判断にも活用でき、社員の納得感が高まっています。

さらに海外拠点でも使われ始め、言語を越えて感謝が共有できるのは、想像以上の効果だと感じています。

【POINT】

ここまで見てきたプラセスの取り組みは、感覚的な工夫ではなく、人が前向きに働くための原理に沿った組織づくりだと言えます。
その考え方を説明する理論のひとつが、心理学者デシ＆ライアンが提唱した自己決定理論です。

自己決定理論では、人が内側から前向きに働く「内発的動機」を育てるために、次の3つの感覚が満たされることが重要だとされています。

• 自律性：「自分で選び、自分で決めて働いている」という感覚
• 関係性：「この人たちと一緒に働きたい」と思えるつながり
• 有能感：「自分の行動が価値を生んでいる」という実感

プラセスの企業文化には、社員を信じて任せ、若手のうちから裁量を持って挑戦させることで主体性を育んできた土壌があります。
それは、社員一人ひとりの中に「自分で選び、動いている」という自律性の感覚を自然に生み出してきました。
また、「こういう人と一緒に働きたい」という想いを言語化したプラセス心得は、価値観と行動基準を共有する軸となり、社員同士の信頼関係を支えています。 これは、自己決定理論でいう関係性の中核をなす取り組みです。

その土台の上でGRATICAは、日々の小さな行動や貢献を可視化し、感謝として共有することで、社員に「自分の行動が誰かの役に立っている」という有能感をもたらし、
さらに部署や拠点を越えたカードのやり取りによって関係性の循環を組織全体へと広げています。

こうしてプラセスでは、自律性・関係性・有能感が文化・制度・日常行動の中で結びつき、人が前向きに働き続けられる組織の構造が、GRATICAによって一層強化されているように感じました。

次章では、50周年を迎えていくプラセスが描くこれからの姿について伺います。

第5章　家族も海外拠点も巻き込んで〜50周年に向けたこれから〜

これからプラセスは 50 周年という節目を迎えます。
その先に、どんな未来を描こうとしているのでしょうか。
組織の文化が深まるなかで、会社の“外側”にも広がりつつある動きについて、展望を伺いました。

ーー プラセスの文化が社内で育ってきた今、甲村さんが「次に大切だ」と考えている視点や取り組みは何でしょうか？

甲村さん：

会社の成長は、社員本人だけでなく、その家族の支えがあってこそだと考えています。
そのためプラセスでは、創業記念日に全社員へホールケーキを配布したり、プラセスポイントを映画券やホテルディナー券など家族で使える形にしたりと、社員の仕事が家族にも伝わり、誇りにつながる取り組みを続けています。

こうした積み重ねによって、社員自身のモチベーションや自信にもつながっていると感じています。

地域との連携や健康経営の取り組みも同じで、“社員が元気でいられる環境”を会社の外側まで広げていくことを意識しています。

ーー では、海外拠点ではどのように文化づくりを進めているのでしょうか？

甲村さん：

プラセスは国内外6か国に工場がありますが、どの拠点でも「同じ価値観」で働ける状態を大切にしています。

海外拠点では、人種も文化も働き方も違います。
だからこそ、まずは互いに理解し合う文化をつくるところから始めています。

現地の社員とも心得を共有し、改善活動やチャレンジシートの取り組みを導入すると、驚くほど主体的に取り組みが広がっていきます。

海外で働く社員からは、「プラセスは現地社員を信用して任せてくれる」と言ってもらえることが多いです。
主体性を尊重するプラセスの文化は、国を越えて伝わると感じています。

ーー 50周年を見据え、これから強化していきたいことはありますか？

甲村さん：

ひとつは “多言語化” の強化です。
海外拠点でも、文化づくりの取り組みをより深く浸透させていくために、評価制度やナレッジの共有を言語の壁なく行えるようにしたいと考えています。

もうひとつは 「次の世代をどう育てるか」 です。
管理職だけでなく若手が自然にリーダーシップを発揮できるよう、教育体系やキャリア支援をさらに整えていきたい。

50周年に向けては、国内外すべての社員とその家族が“プラセスでよかった”と思える会社づくりを進めていきます。

【POINT】

プラセスの文化は、社内だけにとどまらず、家族・地域・海外拠点へと自然に広がりつつあります。

• 社員を支える「家族」へも理解と誇りを生む取り組み
• 価値観を共有し、主体性を尊重する海外での文化づくり
• 多言語化や次世代育成など、50周年を見据えた新たな視点

こうした広がりは、プラセスが節目へ向けて歩むうえで、重要な意味を持つようになっています。

第6章　最後に〜「社員が元気な会社」を支える、感謝と評価のプラットフォーム〜

今回のインタビューを通じて印象的だったのは、「社員が元気であること」が、品質・改善・挑戦が続いていくための大きな源泉になっていたことです。

製造業はいま、人手不足、技術の属人化、コミュニケーションの分断といった「現場力」を揺るがす課題に直面しています。
その中でプラセスが成長を続けてこられた背景には、人が育ち、挑戦が続き、互いを認め合う文化が組織の中に息づいていました。
そして、その文化が 人の成長を生み、誇りを循環させ、その積み重ねが企業の競争力になっていく。
こうした姿は、「製造業の新しい魅力」を一つのかたちとして示しているように思われます。

プラセスには、挑戦が続く組織を支えるいくつもの土台がありました。

• 「まず動く」姿勢を支える行動の基準（プラセス心得）
• 成長をふり返り、互いを認め合う評価の仕組み（360度評価）
• 挑戦を習慣化する仕組み（チャレンジシート）
• 日々の承認を生む仕組み（プラセスポイント）

それぞれの仕組みが重なり合い、人が育ち、挑戦が続き、互いを認め合う文化を形づくっていました。

GRATICAはその文化の延長線上にあり、制度では拾いきれなかった 小さな行動や思いやりを可視化し、感謝が自然に循環する状態を日常の中で後押しする存在になっています。
拠点や世代を越えて感謝が届くようになったいま、プラセスが大切にしてきた「人づくり」の価値観は、さらに広がりを見せています。

そしてその広がりは、周年を迎えるプラセスの未来に、より大きな可能性をもたらしていくのではないかと感じました。